Idea,
ordine, movimento, vita di Franco Tagliente Quella
che segue è la illustrazione delle quattro fasi dello sviluppo di
un'organizzazione (ergo anche di un'azienda) così come sono state
elaborate da E. Beadel e A.Hemminh in "Die Organisation fuer
Stachelschweine" sulla base di studi condotti da B. Lievegoed.
Fase pionieristica Idea
In questa fase i "porcospini" mettono in azione solo raramente i loro aculei. Non ne hanno né voglia né tempo, perché sono tutti presi dai compiti da svolgere. La cosa si fa pericolosa solo allorché si vuole mostrare gli aculei al pioniere. Allora si esce dalla di lui o di lei grazia. Una situazione pionieristica nasce da certi uomini quando questi cominciano a fare qualcosa di nuovo. Costoro sono i portatori di una nuova idea che vogliono realizzare. Sono pionieri che rappresentano, vivono e fanno la loro idea. Raccolgono altri uomini attorno a sé, attratti dal loro personale ascendente e che devono assomigliare loro il più possibile. Tutto è facile, si ha una visione completa di tutto, si improvvisa, ognuno fa tutto e tutto viene da una unitarietà naturale. La struttura è piatta, strutturata sul pioniere. Lui o lei hanno una leadership basata sul far vedere come si fa e sul fare insieme. Le persone che lavorano con lui o lei danno e prendono la fiducia del pioniere e ne seguono spontaneamente gli impulsi, cosicché la fiducia e il potere sono molto vicini l'uno all'altro e vengono raramente messi in discussione. La motivazione e la comunicazione non costituiscono un problema, perché tutto scaturisce dalla percezione diretta. Il pensare, il sentire e il volere vengono percepiti dal pioniere e dai collaboratori come unità. I compiti stanno - riconoscibili da tutti - al di fuori. L'organizzazione basata sul pioniere è flessibile e capace di adattarsi rapidamente a nuovi compiti che vengano dall'esterno. Le finanze vengono giudicate sostanzialmente dal punto di vista della liquidità. Gli impulsi originari della fase pionieristica mantengono il loro influsso per lungo tempo, spesso in maniera nascosta, in fasi successive dell'organizzazione. Se qualcuno lancia una sguardo retrospettivo alle sue esperienze nella fase pionieristica, gli appaiono spesso in una "luce dorata". Le fatiche fatte all'inizio sono dimenticate e gli anni di fondazione emergono brillando da un buio mitologico. L'organizzazione entra in crisi se il pioniere smarrisce il nesso con un'organizzazione che sta diventando complessa ed egli non riesce più a guidarla con la logica del "tiriamoci su le maniche e mettiamo mano al problema". Questa è una crisi anche per il pioniere. Fino a quel momento lui o lei avevano guidato l'organizzazione "d'istinto". Adesso le cose non funzionano più così. Lei o lui o imparano e portare i concetti su un piano logico e a renderli così delegabili o vengono superati dagli eventi. I pionieri che non riescono a "mollare", divengono per l'organizzazione da loro stessi creata un peso e un ostacolo. Se in più continuano a seguire il vecchio stile, questo viene percepito come arbitrio. Riassunto schematico della fase pionieristica Idea
Fase di differenziazione Ordine
Nella fase di differenziazione i nostri piccoli porcospini imparano a mostrare in maniera chiara i loro aculei. Alla fine si è padroni a casa propria! Se tutto va bene, chiarezza e univocità e l'ordine esterno fanno sì che ognuno si possa muovere all'interno della proprie competenze e non faccia niente agli altri. Se un'organizzazione ha dato prova di potere sopravvivere durante la fase pionieristica, ha iniziato a crescere ed è divenuta più complessa, deve rimanere trasparente, si deve potere facilmente abbracciare con uno sguardo d'insieme e deve essere guidabile. A questo scopo si suddivide l'organizzazione in funzioni e si riassumono queste ultime in sistemi. Una funzione è un'unità organizzativa, in cui si lavora per creare valore. Essa comprende compiti, competenze e responsabilità che vengono percepite dalle relative persone che sono portatrici di funzioni in determinati ruoli. I compiti risultano dalla divisione del lavoro, le competenze si basano sull'ordinamento giuridico e la responsabilità individuale viene percepita dal portatore di funzione nel momento in cui lui o lei possiede le necessarie capacità, è sufficientemente informato e viene guidato in maniera corretta. Nella fase di differenziazione viene posto un forte accento sull'ordinamento giuridico. Quest'ultimo è un sistema di diritti e doveri e descrive quello che i membri dell'organizzazione sono tenuti a fare, quello che è loro lecito e non lecito fare. Esso riassume le basi legali, le competenze, le prescrizioni, le norme, le regole, le direttive e le regole del gioco. Un ordinamento giuridico che sia chiaro, univoco e basato su un potere legittimato evita l'arbitrarietà e trasmette sicurezza esteriore. Degli ambiti di discrezionalità sufficientemente ampi permettono ai membri dell'organizzazione di percepire la loro organizzazione come connessa al loro compito. La qualità dell'ordinamento giuridico è decisiva per la motivazione. Se essa è strutturata come si è descritto più sopra, allora le persone vedono delle condizioni di sviluppo per sé. Se regnano l'arbitrio, il "nepotismo" o la corruzione o se gli ambiti di discrezionalità sono troppo ristretti e impediscono la sopravvivenza della responsabilità individuale, gli uomini cedono interiormente o esteriormente. Nella fase pionieristica la motivazione è abbastanza inconscia. Tutti lavorano volentieri finché lo stimolo di nuovi compiti e la dedizione al pioniere tengono. Nella fase di differenziazione si aggiunge l'ambizione che i collaboratori sono in grado e hanno facoltà di esternare nel "loro" ambito al fine di raggiungere le proprie mete, che sono nel migliore dei casi anche le mete dell'organizzazione. In tal modo viene favorita - tramite l'accrescimento del senso del proprio valore - anche l'autocoscienza e l'autonomia. Se l'ambizione viene inoltre rafforzata attraverso incentivi (premi "incentives"), nasce facilmente il pericolo che il riferimento al sé vada contro agli interessi comuni e diventi controproducente. La struttura dell'organizzazione ha un lato verticale e uno orizzontale. Sotto il punto di vista verticale essa si presenta come organizzazione a strutture sovrapposte ed è caratterizzata sostanzialmente da rapporti di tipo sovrapposto-sottoposto. Dal punto di vista orizzontale è percepita come un'organizzazione a flusso che prende le mosse dalla divisione del lavoro e la relativa collaborazione che ne nasce. L'organizzazione a strutture sovrapposte è una gerarchia (in tedesco "Ordine dei santi"), volta per sua natura verso un vertice centrale che sta sopra a tutto. In tal modo l'organizzazione può essere controllata e guidata da una prospettiva "a volo d'uccello". Questo principio si estende attraverso tutti i singoli livelli gerarchici. Chi comanda una unità funzionale è sempre il "capo" per i membri dell'organizzazione che gli/le sono sottoposti. Parliamo qui di "leadership di sorveglianza", laddove i poteri di decisione veri e propri sono in mano a chi conduce la linea. (Stili di leadership propri di fasi successive possono emergere naturalmente già qui, se c'è chi li padroneggia.) I vertici hanno compiti di consulenza. Per lo scambio orale ci si trova per fare delle conferenze in cui il presidente si lascia consigliare dai presenti, riservandosi comunque la decisione. Nell'organizzazione a flusso c'è bisogno di esperti con competenze specifiche che derivano della divisione del lavoro. Essa permette e esige anche di standardizzare, meccanizzare e coordinare. Mentre lo stile di lavoro nella fase pionieristica è impulsivo, improvvisante, qui è invece oggettivo, orientato all'obiettivo e pianificato. Ciò richiede da parte degli esperti capacità analitiche e combinatorie. Le cose vanno pensate e fatte. Anche la comunicazione si adatta allo stile della fase di differenziazione. Mentre nella fase pionieristica molte cose venivano fatte in maniera diretta e orale, adesso c'è sempre più necessità di documenti scritti. C'è bisogno di moduli di tutti i tipi e l'espressione scritta è altrettanto formale. Si ha un rapporto col denaro e con altri strumenti che è sostanzialmente più ragionato che nella fase pionieristica. Si adoperano unità di misura finanziarie, una importante è per esempio il "ritorno sull'investimento" (Return on Investment). Fondamentalmente siamo qui in presenza di un'organizzazione che deve dar prova di fronte ad altri della propria produttività, come ad esempio il produttore nei confronti dei suoi clienti e l'insegnante nei confronti dei suoi allievi. La realtà è che comunque, in particolare nei primi periodi della fase di differenziazione c'è bisogno di molti sforzi per costruire e sviluppare i propri sistemi, strumenti, ecc.. In tal senso non solo i collaboratori sono riferiti a sé, ma anche l'organizzazione stessa nella sua totalità nel momento in cui si pone in rapporto col mondo esterno. Nella
fase pionieristica vale il principio dell'unità, qui nella fase
della differenziazione quello del dualismo. In essa emergono
tutti i possibili dualismi. Emergono contrasti in tutti i luoghi
possibili, come tra distribuzione e produzione in un'azienda
produttiva e anche in altre organizzazioni tra organizzazione a
strutture sovrapposte e organizzazione a flusso, vertici e base,
accademici e non accademici, impiegati e operai, la differenza tra
"sfera privata" e "sfera degli affari", la
sottolineatura fatta con parzialità del pensare e del volere, tra
"sopra" e "sotto", "noi" e
"loro", dentro e fuori. Spesso le singole parti si sono scisse in maniera così forte che ormai conducono una vita propria che ha poco a che fare con l'organismo nella sua globalità e che si trova addirittura in posizione di contrasto con questo o con altre parti. Anche i livelli gerarchici cominciano a condurre una vita propria e a non parlare più realmente l'un con l'altro. Un fenomeno da considerare è anche che il livello gerarchico più alto non sa più realmente quello che succede nell'organizzazione e inoltre è isolato umanamente, che il livello gerarchico intermedio ha perso la sua identità e che i livelli gerarchici più bassi vengono bombardati di istruzioni contraddittorie e richieste di maggiori informazioni provenienti "dall'alto". Abbiamo parlato con dirigenti che volentieri salterebbero la fase di differenziazione. Ma senza questa non si sviluppa alcuna autonomia, né alcuna identità propria tra chi lavora a livello di dirigenza. Non ci si rende conto che si tirano fuori egoismi, che sono innanzitutto utili per un comportamento e un'identità autonoma e che possono essere però anche ottenere effetti contrari e distruttivi. In vista di questo momento i dirigenti hanno bisogno di una "antenna" per condurre l'organizzazione alla fase successiva. Purtroppo nella maggior parte dei casi si passa sopra a questo momento o addirittura si acuisce il lato distruttivo dell'egoismo, stimolando le parti dell'organizzazione che si stanno smembrando ad entrare in concorrenza tra di loro. Il modello del mercato che lavora sulla molla motrice dell'egoismo, ha anch'esso dei chiari limiti. Riassunto schematico della fase di differenziazione Ordine
Questo articolo è dedicato alla illustrazione dell'ultima parte del lavoro di E. Beadel e A.Hemminh in "Die Organisation fuer Stachelschweine" da loro svolto sulla base di studi condotti da B. Lievegoed riguardante le quattro fasi di sviluppo di un'organizzazione. Quelle che vengono qui presentate sono le due fasi più evolute, quella federale e quella di integrazione. Fase federale Movimento
Questo può cominciare da uno qualsiasi dei "porcospini" dell'organizzazione, ha però un'efficacia maggiore se anche i "porcospini che stanno più in alto" approcciano questo compito. Esso consiste nel fatto che tutti devono avere chiarezza su quali siano i fini e gli interessi che hanno e che li esprimano anche. Così ognuno viene a conoscenza dall'altro di dove lui/lei li vede. E così i fratelli e sorelle "porcospini" possono tararsi gli uni sugli altri e trovare le giusta distanza da tenere tra sé. Facendo questo gli balugina anche l'idea che essi dipendono gli uni dagli altri. Progressivamente essi imparano anche ad arrivare attraverso la negoziazione a dei buoni compromessi. Bisogna cedere qualcosa per ottenere qualcosa e allo stesso tempo non rizzare gli aculei. Ma non è certo sbagliato che gli aculei rimangano visibili per avvisare e ammonire a un comportamento corretto, perché questi possono essere usati in casi di emergenza. La
transizione dalla fase di differenziazione alla fase federale può
dunque avere luogo, giacché le persone stanno compiendo nei loro
ambiti un percorso per trovare la loro propria identità. Ciò conduce
poi anche - sulla scorta dei successivi sviluppi - a evidenti
autonomie, fino ad arrivare a un grado corretto di autonomia
economica. Una federazione in campo statale nasce da rapporti contrattuali tra i paesi o cantoni interessati, che reputano di avere lo stesso valore. Evitano rapporti di tipo sovrapposto-sottoposto, a meno che questi non siano regolati contrattualmente. In una federazione le competenze che i paesi considerano come spettanti a sé stessi, vengono trasferite a istituzioni federali, competenze come la politica estera, la preservazione della costituzione, la difesa e la politica monetaria. Questo comporta un spingersi più avanti rispetto a una mera alleanza tra stati in cui non ci siano istituzioni comuni che possano decidere in nome e per conto dei singoli paesi. L'applicazione del principio federativo alle organizzazioni è oggi nell'aria, ad esempio Charles Handy descrive nel suo libro "The Age of Unreason"3) (L'era dell'irrazionalità) tra le altre cose anche un'organizzazione federativa. Anche la parola "federazione" l'abbiamo già incontrata in grandi aziende, dove però a guardare bene ci si accorge che la realtà così come è vissuta non ha niente a che fare con la parola. In tal modo la maggior parte delle organizzazioni appaiono oggi come stati condotti in maniera centralistica. Anche un'organizzazione decentralizzata non è per altro una federazione, giacché i poteri di decisione risiedono esclusivamente nel corpo centrale. Una federazione inizia a vivere se il principio dell'uguaglianza o di una potenziale uguaglianza tra i suoi membri viene voluto ed è permessa o meglio ancora favorita la diversità. Riscontriamo
nel principio dell'uguaglianza la base per la collaborazione delle
persone e degli ambiti più disparati. I colori più diversi
acquistano una loro valenza. Le bandiere dei "paesi
confederati" sventolano accanto a quella della
"federazione". La tecnica sociale per il concorso pratico di impulsi diversi dei singoli individui si basa sull'approccio della tripartizione dei rapporti sociali. Nel principio federativo è incorporata l'uguaglianza e nella tripartizione dei rapporti sociali ci si confronta con la diversità dei singoli individui, affinché questi possano apportare le loro iniziative e la loro creatività. Perciò questi due elementi sono secondo noi da considerare uniti e costituiscono il nucleo della fase federale. Se noi per una volta prescindiamo dalle organizzazione con amministrazione autonoma, in cui teoricamente non ci devono essere rapporti di tipo sovrapposto-sottoposto, è usuale trovare delle gerarchie in cui i poteri decisionali si trovano al di sopra dei piani dei relativi subordinati. Per rendere possibile l'uguaglianza e la diversità non solo all'interno dello stesso livello gerarchico, ma anche lungo tutta l'organizzazione a strutture sovrapposte, si inizia la fase federale con un processo di devoluzione. Ciò significa che i poteri decisionali, che durante la fase di differenziazione sono migrati "verso l'alto", vengono affidati alle posizioni e alle persone "verso il basso", persone che hanno in carico le mansioni operative o esecutive. In tal modo i "collaboratori" diventano persone "con cui lavorare", sulle quali si punta la propria attività. Il processo di devoluzione comprende i passi legali dello spostamento di competenze verso "il basso" e anche provvedimenti di abilitazione, affinché i relativi "collaboratori" possano adempiere alle loro funzioni nella maniera il più autonoma possibile. All'inizio della devoluzione i collaboratori non sono uguali di fronte ai loro dirigenti, ma gli viene riconosciuta una potenziale uguaglianza, che progressivamente può divenire di fatto, se le capacità che si sviluppano poi sono sufficienti. I
collaboratori necessitano a questo punto di una leadership più
allargata, che noi denominiamo "leadership di supporto". I
membri di un gruppo imparano a supportarsi reciprocamente nel loro
lavoro. Il/La dirigente appoggia il singolo e stimola i collaboratori
a scambiarsi osservazioni sulla propria attività e sviluppare
reciproco interesse, affinché si possano aiutare vicendevolmente a
rendersi conto con sempre maggiore consapevolezza della propria
responsabilità. I collaboratori pianificano, eseguono e esprimono
valutazioni personali o con i colleghi. Il/La dirigente mantengono comunque il loro personale giudizio, per non perdere contatto con la realtà. In tal modo sono in grado di appoggiare i loro collaboratori e il gruppo e in casi di emergenza di far valere regole del gioco già concordate. Quei
collaboratori che trovavano estremamente comoda la leadership di
sorveglianza, perché in tal modo gli veniva tolta responsabilità,
scopriranno gradualmente che non si ha più bisogno di loro. Le
persone attive invece ricevono nuove motivazioni, perché possono
lavorare in maniera sempre più autonoma e sensata. Inoltre altri impareranno a trattare, da soli o in gruppi continuamente mutanti, con il/la dirigente, tra di loro, con colleghi e persone al di fuori dell'organizzazione. Il trattare come forma di dialogo sta tra l'imporre e il convincere. Per ripeterlo ancora: noi concepiamo il trattare non come una tattica abilmente camuffata per imporre interessi propri, bensì come processo in cui entrambe le parti possono apportare i propri interessi per arrivare a un compromesso del quale entrambi siano soddisfatti e attraverso il quale si accresca la reciproca fiducia. Mediante ciò gli accordi stipulati sono solidi e sopportano anche degli scossoni. Chi è aduso a negoziare sa quanta presenza di spirito ci vuole per non far scivolare un tale dialogo in un "No" secco o in un amichevole aggiornarsi (a mai più rivederci) da parte della controparte, e per mantenerlo invece vivo. Gli obiettivi da discutere sono in questo contesto un lato del dialogo, l'altro lato è costituito invece dalle sensazioni e dalle emozioni con cui la persona lo vive. Queste sono in certi momenti quasi più importanti dei contenuti. Un buon negoziatore li esprime anche, per dare alla controparte l'opportunità di orientarsi. Ognuno ha antenne finissime per capire quanto sinceramente si stia contrattando e per quanto lui/lei si senta rispettato e considerato di uguale valore. Tali sensazioni si muovono tra la fiducia e il potere, senza che lo si percepisca chiaramente. Senza la fiducia non ci si avvicina neanche al tavolo e senza la possibilità di portare a casa l'accordo in casi estremi non si è neanche sicuri che venga rispettato. La fiducia viene in primo luogo dosata e cresce con l'esperienza, se gli accordi tengono. La negoziazione è un esempio di come i rapporti giuridici si muovano tra i due poli della fiducia e del potere. Sono legati reciprocamente da una scala graduata di valori giuridici, laddove la negoziazione sta nel mezzo:
Ci
sono uomini che vedono la fiducia come "buona" e il potere
come "cattivo". Ma la fiducia può essere cieca e portare
facilmente a conflitti, il potere può essere esercitato come molti
temono. Ma attraverso un potere legittimato può essere mantenuto un
ordinamento giuridico che lascia che gli uomini diventino sempre più
autonomi. In questo caso essa lavora nella direzione dello sviluppo. La chiave per la pace nella fase federale sta nel modo in cui ci si trattano la vita giuridica e l'ordinamento giuridico; qui si può prendere le mosse dagli uomini così come sono e non dagli uomini come dovrebbero essere. Il "come" viene prima del "cosa". L'organizzazione nella fase federale diventa di nuovo dinamica, flessibile e capace di adattarsi. Questo è originato dalla tripartizione in cui le polarità di esprimono in punti mediani che sono mobili, ad es. tra il pensare e il volere vive di nuovo il sentire, tra la fiducia e il potere sta la negoziazione, tra la vita spirituale e quella economica si trovano i rapporti giuridici. Se si traduce questo in una struttura si giunge a una rete. Tale rete consta di ambiti che si sono conquistati una loro identità e sfruttano la loro autonomia in maniera responsabile, autonomia che è di tipo economico entro limiti pattuiti. Tali ambiti possono essere costituiti dai classici reparti di un'azienda industriale, come la distribuzione, il marketing, la produzione, l'amministrazione, le "human resources" (il personale), ricerca e sviluppo e così via, oppure da funzioni estese ("cluster"), a seconda dell'attività aziendale. Per dare un nome a questi ambiti li chiameremo "unità federali". L'elemento di congiunzione all'interno della rete è un "forum federale", che corrisponde alle istituzioni comunitarie di una repubblica federale sul piano statale. Le unità federali possono trovarsi in fasi di sviluppo diverse senza disturbarsi. Tuttavia i relativi dirigenti dovrebbero conoscere e saper gestire il principio federativo per rendere possibile la collaborazione nella federazione. Quali siano avvertiti come compiti concreti da parte del forum federale dipende dalla storia dell'organizzazione e dallo stato del processo di devoluzione. In ogni caso esso è un luogo perché si formino la condizioni di base sul piano spirituale, giuridico ed economico. Delle condizioni spirituali fanno parte l'identità che si basa sui valori e le strategie comuni, come l'immagine guida, i principi e gli obiettivi. Per quel che concerne il campo giuridico ci sarà una costituzione a cui i rapporti giuridici possano orientarsi. Le condizioni economiche descrivono il come rapportarsi al denaro, alle persone, alle istituzioni e ai sistemi. I collaboratori dei livelli più bassi della gerarchia partecipano alle discussioni dei livelli più alti, per entrare immedesimandosi nei processi di consultazione e decisionali, in modo tale da poter riferire ai loro colleghi le cose così come vengono intese, al di là delle informazioni scritte. L'organizzazione comincia ad aprirsi verso l'esterno e non è più occupata a trattare con sé stessa come succedeva nella fase di differenziazione. Nella fase federale (in realtà anche in quelle precedenti) almeno una piccolo numero di dirigenti con posizioni di responsabilità dovrebbe possedere una visione della fase di integrazione. Altrimenti l'organizzazione può anche funzionare bene, ma non ha una sostanza verso la quale possa tendere. Riassunto schematico della fase federale Punto
mediano
Tendenza al mero funzionare Fase di integrazione Vita
I nostri ormai noti, cari, piccoli amici, i "porcospini", hanno appreso molto nella fase federale. Nessuno rizza più gli aculei solo per affermarsi, ma è invece capace di trovare il suo posto nel senso della totalità dell'organizzazione. Essi entrano allora nella fase di integrazione. Si potrebbe quasi dire che gli aculei sono scomparsi e che essi siano semplicemente uomini. E tuttavia essi sono e restano delle individualità alquanto singolari e non si perdono in un esperire unitario come nella fase pionieristica. Fidandosi reciprocamente sul piano della competenza e su quello umano, essi collaborano e sanno anche sempre quel che c'è da fare, quando farlo e in quale situazione. Un po' come nell'immagine che vedete qui sopra. L'immagine a quattro sezioni, a forma di stella, ai cui lati stanno i nostri cari amici, è un asteroide). E' una forma matematica, in cui le linee che si trovano ai vertici e che corrono l'una verso l'altra sono parallele e vanno in questo modo verso l'infinito. Il cerchio dell'organizzazione viene rotto in quattro punti ed essa diviene così un sistema aperto. Questa è l'unica differenza rispetto all'immagine del quadrifoglio usata da Bernard Lievegoed2) nel suo già citato libro. Entrambe queste immagini hanno in comune i quattro ambiti della "relazione", "informazione", "processo" e "mezzi", ambiti che in linea di principio sono presenti in ogni fase dell'organizzazione e che ora nella fase di integrazione compaiono in maniera più evidente. Tra di essi si sviluppa una pluralità di processi vitali, che gli uomini ora sanno gestire e che formano l'essenza dell'organizzazione. La
vita è un fenomeno che nasce ai limiti. Compare in qualsiasi luogo
dove si incontrino persone diverse, come su di una superficie
acquatica, in cui acqua ed aria si toccano. Lì la ricchezza di forma
di vita è presente nella sua forma maggiore. Non c'è perciò da
stupirsi che in quei punti in cui l'asteroide tocca e sfonda il
cerchio, nascano gli impulsi per una nuova vita. La vita che scorre
porta un nuovo elemento nell'organizzazione rispetto alla fase
federale, cosicché noi passiamo ora dalla tripartizione di quella a
una quadripartizione. |
