CHE COS'E' UN ARCIERE SENZA UN BERSAGLIO? NULLA.

Quando si trattano temi di management, scrivendo sulle pagine di una rivisita economica si corre il rischio di essere considerati dei teorici, come di giornalisti/studiosi staccati dalla pratica quotidiana che è …"un'altra cosa!". Nella migliore delle ipotesi molti lettori arrivano alla fine dell'articolo sospirando: "Sarebbe bello se fosse possibile!".
Chi scrive crede di fare cosa utile affrontando il tema di questo articolo in buona compagnia di chi per decenni è stato in trincea, nella vita pratica dunque, ricoprendo in aziende di tutto rispetto il ruolo di responsabile delle risorse umane. L'intervista che segue è stata rilasciata dal Dr. Sergio Marchesini, sociologo del lavoro ed esperto in psicologia aziendale. Autore di numerose pubblicazioni riguardanti le risorse umane. Responsabile per più di trentanni delle strutture funzionali Formazione e Qualità della più importante azienda italiana operante nel settore delle comunicazioni.
La determinazione di rivolgere ad un uomo delle risorse umane piuttosto che ad un tecnologo alcune domande che hanno a che fare con lo sviluppo dell'impresa nasce dalla convinzione che è sulle risorse umane che si dovrà soprattutto agire nel futuro, prossimo e remoto, per poter incidere efficacemente sui processi evolutivi dell'impresa.

Dr. Marchesini, come è possibile aiutare le aziende italiane, in larga parte medio-piccole, a dotarsi di un approccio metodologico che accresca la loro efficienza?
Innanzi tutto occorre cambiare l'atteggiamento di fondo nei confronti delle R.U. e rovesciare per così dire, il paradigma rispetto alla concezione che tradizionalmente si ha dell'Azienda.
Mi spiego meglio: da sempre i tre pilastri che reggono l'edificio organizzativo, peraltro mutuati dall'economia classica: natura e tecnologia, capitale e risorse umane (io aggiungerei per completezza anche i processi e regole di funzionamento interno) non sono mai stati considerati sullo stesso piano sotto il profilo dell'attuazione e della loro valorizzazione.
Mentre le risorse hardware (tecnologia e capitale) nonché quelle software (processi e metodi) sono stati sempre vissute come variabili indipendenti e perciò privilegiate, il fattore umanware (R.U.) è storicamente considerato invece come variabile dipendente e, di conseguenza, destinato a ricoprire un ruolo "ancillare" rispetto ai primi due fattori. Questo atteggiamento di fondo, che è sociale e culturale ad un tempo, informa di sé i presupposti di tutti i modelli organizzativi che hanno caratterizzato la dinamica economica: da Taylor fino ai moderni approcci collegati ai sistemi di assicurazione qualità come ISO.
Con questo non voglio dire che questa filosofia fosse errata, anzi ….. Diciamo che esprimeva all'interno di mercati statici e relativamente competitivi un'esigenza di fondo: quella di considerare determinante, per acquisire vantaggio competitivo, la qualità intrinseca del prodotto/servizio a costi relativamente contenuti. Con l'avvento della new economy e del mercato globale sono altri i fattori che "fanno la differenza"; sto riferendomi alle "risorse invisibili" ovvero a quei contributi di intuito, capacita di innovazione e di creatività che sono intrinsechi alla "soggettività" nella forza lavoro. Tutte attitudini latenti e potenzialmente presenti nelle R.U. e per anni sacrificate ad approcci gestionali che richiedevano ai collaboratori soprattutto capacità espressive di tipo quantitativo e ripetitivo, conseguenti a mere attuazioni di strategie manageriali statiche e, per così dire, preconfezionate. In uno slogan, si chiedeva ai collaboratori di "lasciare il cervello nell'armadietto", perché c'era qualcuno, il capo responsabile, che "pensava" per lui. Tutto il modello fordista va in questa direzione.
Ora, se questo approccio metodologico ha senso laddove ci si avvale della collaborazione di risorse a bassa scolarizzazione e latrici di un progetto di vita che, senza scomodare la Scala di Maslow, punta unicamente alla soddisfazione di bisogni eminentemente economici, oggi con l'avvento di nuove generazioni più colte e meno facilmente influenzabili dalla mera componente salariale, occorre creare in azienda dei meccanismi di partecipazione ai processi operativi (sottolineo operativi e non strategici, perché questi ultimi sono la vera prerogativa del manager) che consentono, attraverso una maggiore motivazione della R.U., il naturale dispiegarsi di quello che è definibile "creativity thinking" (pensiero creativo).
A mio parere, molte aziende oggi, si avvalgono di approcci metodologici inadeguati a fronteggiare con successo le sfide dettate dalla globalizzazione economica. Occorre, per esempio, che la tradizionale pianificazione strategica venga integrata dal "pensiero strategico" volto a sviluppare più motivati atteggiamenti e, conseguentemente, più aggiornati comportamenti organizzativi indirizzati verso una managerialità dinamica, utilizzando "tools" operativi che ci consentano di meglio approcciare le nuove problematiche del lavoro.

Quali tipi di strumenti?
Occorre rifarsi ad alcuni dei moderni indirizzi di politica direzionale contenuti nel variegato corpo concettuale che si vuole correntemente denominare total quality management come la conduzione per obiettivi (M.B.O.), la gestione strategica del quotidiano lavorativo, che ha come riferimento un importante strumento di coinvolgimento partecipativo del personale come il CEDAC (cause effect diagram with additional card); il presidio dei processi operativi; la centralità del cliente, monitorata attraverso mirati interventi di customer satisfaction.

La mia esperienza mi induce a dire che senza obiettivi non si va da nessuna parte e per quanto possa sembrare impossibile, in larga parte delle aziende non sono definitio gli obiettivi. Ed in quelle che possono dire di avere obiettivi chiari, sotto il profilo generale, mancano quelli individuali. In altri termini il MBO, a molti anni dalla sua teorizzaizone, rimane inapplicato.
E' vero , sembrerà strano, ma nella pratica aziendale, stabilire gli obiettivi è un'attività piuttosto empirica e molto diversa, come procedura, da un 'azienda all'altra. La letteratura manageriale, però, insiste sul fatto che la corretta affissione degli obiettivi è un'attività fondamentale ai fini di una corretta applicazione delle strategie. Ove tale pratica sia formalmente consolidata, richiede l'applicazione della metodologica del "policy deployment" con i necessari adattamenti alle specifiche realtà.
Un puntuale processo di policy deployment richiede la scomposizione delle politiche aziendali, formulate nel piano (normalmente triennali), in una serie gerarchica di obiettivi e sub obiettivi a livelli sempre più analitici. L'attività in essere consente di individuare degli indicatori di prestazione che siano tipici dei compiti assegnati ai diversi ruoli aziendali.
Scaturiscono così le specifiche politiche per le aree e le singole unità di business, articolate per aree di intervento, responsabilità, risorse e tempi (processo di budgeting).
D'altra parte come si può pretendere il massimo impegno dei nostri collaboratori senza un loro capillare coinvolgimento nella fase pianificatoria delle strategie. Il Policy Deployment è, a mio parere, uno strumento gestionale che soddisfa in pieno questa fondamentale esigenza.

 

 

 

 

Esiste, nella pratica, un numero strandard di obiettivi?
Occorre fissare pochi obiettivi critici. Si potrebbe affermare che l'efficacia degli obiettivi sia inversamente proporzionale al loro numero; in quanto, fissando troppi obiettivi si rischia di disperdere l'attività in più rivoli e si finisce per disorientare i collaboratori che, in ultima analisi, hanno il compito di perseguirli.
Le azioni devono invece essere orientate e concentrate verso gli obiettivi che davvero contano (goals). Ovviamente non esiste una regola assoluta sul numero degli obiettivi che il management deve assegnare: un sano buon senso ci suggerisce, però, che non dovrebbero essere più di cinque (per collaboratore e per anno) di cui almeno due dovrebbero riguardare l'orientamento ed il grado di attenzione verso il cliente esterno, opportunamente misurati con strumenti di customer satisfaction e la soddisfazione del personale, valutata con mirate indagini di clima interno.

Può precisare con maggior dettaglio le modalità di misurazione degli obiettivi?
Ciascun obiettivo deve essere quantificato, chiaramente descritto e deve sempre essere ben specificata la data di conseguimento. Formulazioni del tipo "obiettivo della struttura è una buona redditività" oppure "si dovrà porre massima attenzione all'aumento di produttività" non soltanto hanno in sé poco significato, ma si prestano a malintesi da parte dei collaboratori ponendo problemi in sede di valutazione consuntiva.
L'obiettivo dovrebbe invece esser così correttamente enunciato: "Margine operativo lordo della struttura (annuale): mil. lire x; possibili gradi di conseguimento: MIN= Budget + 0,5%=MED; + 1,0%=MAX.

Quale deve essere il grado di "difficoltà degli obiettivi"
Occorre fissare obiettivi sfidanti, ma non frustranti, poiché obiettivi tropo facilmente raggiungibili generano nei collaboratori, pigrizia e rilassatezza; quelli eccessivi, invece, finiscono per demoralizzare il personale e per togliere significato allo stesso sistema premiante (a causa del mancato riconoscimento economico), se l'obiettivo risulta nei fatti non raggiungibile.
L'obiettivo è sfidante quanto richiede il giusto impegno superiore alla media delle performance richieste.
Nel fissare gli obiettivi occorre, quindi, senso della misura e grande equilibrio. Occorre inoltre evitare che il tentativo da parte dei collaboratori di raggiungere in ogni caso lo standard richiesto, determini conseguenze negative per l'organizzazione.
In questo caso, è illuminante la situazione classica del responsabile di produzione che compromette la qualità dei prodotti/servizi perché vuole raggiungere a tutti i costi il volume di quantità programmata.

 

 

 

 

 

 

Obiettivi come mezzi o come fini?
Gli obiettivi devono esser sempre riferiti ai risultati ed i mezzi più efficaci che dispone il manager per conseguirli sono il coinvolgimento e la partecipazione dei collaboratori che costituiscono le chiavi della motivazione.
Questo perché gli obiettivi imposti lascino il tempo che trovano. E' necessario coinvolgere i dipendenti già nel momento della definizione dei "criteri di misurazione" perché così saranno resi pienamente partecipi del loro conseguimento.
E' evidente, però, che non bisogna incorrere nell'errore contrario: un manager non deve mari attenersi strettamente a ciò che i collaboratori propongono, ne andrebbe della sua credibilità in termini di autorevolezza.
La metodologia nota come management by objectives (MBO) si fonda, infatti, su chiari principi negoziali di "partecipazione dialettica" tra manager e collaboratore.

Qual è il segreto di un'efficace gestione dell'MBO?
Non esiste, a mio parere, una ricetta valida per tutte le stagioni. Ritengo però che un continuo dialogo con il collaboratore "nel durante" possa garantire il risultato. In altri termini il manager non deve limitarsi al controllo finale (ex post) ma seguire costantemente le attività finalizzate al conseguimento degli obiettivi prefissati.
Il controllo in "itinere" può essere informale (molto spesso può risultare sufficiente una chiacchierata al bar ...) o formalizzato con riunioni mensili o attraverso report periodici. I collaboratori debbono esser incoraggiati ed indirizzati, corretti se sbagliano, lodati e confermati nelle loro azioni se si comportano bene.
Vorrei concludere queste sintetiche riflessioni sull'MBO, ricordando come questo strumento gestionale, se correttamente utilizzato dal manager, consenta di conseguire notevoli vantaggi aldilà degli stessi risultati di business.
Voglio dire che il coinvolgimento attraverso il dialogo con il personale aumenta l'autorevolezza del manager contribuendo così a legittimare in azienda la sua autorità.
Dobbiamo infatti ricordare che l'autorità formale non costituisce di per sé, una certezza; essa è piuttosto una probabilità che qualcuno si adegui, riconoscendola, alla nostra volontà. Ecco perché l'autorità (e quindi il gestore) hanno sempre bisogno di essere "riempiti" di autorevolezza la quale si ottiene con il dialogo, il coinvolgimento e la partecipazione dei collaboratori che l'azienda ci ha assegnato e che un buon manager deve cercare di educare e fare crescere nell'interesse di tutta l'organizzazione.
In quanto senso l'MBO è un'ottima palestra.

Franco Tagliente