IL BUONO È NEMICO DELL'OTTIMO

Le analisi su un numero rilevante di aziende definite "di successo" hanno evidenziato che molte di loro, ad un certo punto della loro vita, hanno perso in competitività e sono state estromesse dal mercato. L'analisi quantitativa delle performance desunte dai bilanci e da altri indicatori economici colloca l'inizio dei loro declino in un periodo in cui per la prima volta si sono registrate flessioni nelle vendite o erosioni nei margini di contribuzione.
Una più approfondita valutazione basata su riscontri non solo "quantitativi', ma soprattutto 'qualitativi' ha messo in evidenza che le cause del declino andavano ricercate negli anni precedenti quel primo esercizio negativo. I riscontri hanno rilevato un fattore che accomunava le aziende analizzate, quello dell'eccessivo "riposare" sui risultati positivi sempre ottenuti, sulle quote di mercato detenute, sulla riconosciuta qualità dei propri prodotti rispetto a quelli dei concorrenti. In altri termini si è riscontrato che la scarsa capacità di mettersi in discussione è nella gran parte dei casi, all'origine di una forma di miopia che conduce a situazioni di crisi il più delle volte del tutto irreversibili.
Questo adagiarsi, confortato dal "buono" già ottenuto, trova espressione in dati numerici quando la crisi è ormai in atto, ma può essere monitorato ancor prima che essa arrivi osservando il comportamento dell'azienda in relazione a diversi aspetti del suo modo d'essere che sono di difficile quantificazione, ma di sicuro peso. Sono sette gli indicatori che consentono di tenere sotto controllo la condizione aziendale che può eventualmente preludere alla crisi. Il primo di questi riguarda tutti gli uomini che operano all'interno dell'azienda, vale a dire i dirigenti, gli impiegati o gli operai. Di loro le imprese si prendono cura soprattutto soddisfacendo quelli che Maslow colloca ai primi posti nella scala dei bisogni, vale a dire i bisogni primari (leggi salario) e quelli della sicurezza (il posto di lavoro). Questi due definiti da Hertzberg "non soddisfattivi' riescono in misura modesta a motivare gli uomini i cui bisogni più elevati (appartenenza e riconoscimento sociale) vengono il più delle volte ignorati dalla gran parte delle aziende. I casi aziendali analizzati evidenziano come questa scarsa attenzione ai bisogni umani sia all'origine di un processo di demotivazione che, inesorabilmente, induce l'azienda a perdere quel patrimonio ottenuto quando, grazie anche alle limitate dimensioni aziendali si era soliti considerare l'elemento umano come un importante fattore critico di successo.
La necessità di investire nel personale o nelle 'risorse umane" non è una delle ultime "mode" manageriali, come alcuni potrebbero credere, è invece un bisogno reale sempre esistito che solo oggi si sta facendo cosciente negli imprenditori più attenti. La vera differenza tra le aziende non è data tra quelle consapevoli o meno di questa necessità, quanto tra quelle che hanno deciso di agire e quelle che invece preferiscono "attendere gli eventi". La comprensione di questo fenomeno comporta necessariamente un nuovo approccio all'organizzazione del lavoro il cui paradigma non è più quello del lavoro in cambio di salario, ma è quello dell'adesione alla missione e ai valori dell'azienda in cambio della soddisfazione dei bisogni non solo primari. Recentemente chi scrive ha analizzato un caso aziendale emblematico.
Un'industria calzaturiera fondata cinquant'anni fa era cresciuta grazie alle intuizioni geniali del suo fondatore sino a diventare leader assoluto in Italia e tra le prime aziende al mondo nel suo settore. Tutti coloro che in essa lavoravano, da sempre abituati ad avere come unico referente il fondatore, si sono trovati in grave difficoltà dal momento in cui l'azienda, proiettata nei mercati internazionali, ha introdotto manager che, protesi al raggiungimento dei risultati e all'efficienza, non hanno saputo conservare dei pioniere le capacità di relazione. In altre parole quei manager non sono stati in grado di dare ai loro uomini neanche una lontana parvenza di quella "pacca sulla spalla" con la quale il fondatore aveva motivato i suoi "ragazzi" per qualche decina d'anni. I manager efficienti avevano, con l'acqua, buttato via anche il bambino!
Di quell'azienda abbiamo monitorato, attraverso incontri individuali, la demotivazione dei suoi uomini. Il pericolo della crisi all'orizzonte, da questa generato, non è stato considerato dai nuovi dirigenti che, appagati per i risultati quantitativi positivi, erano incoscienti dei fatto che questi erano stati conseguiti non per il merito della loro gestione, ma per merito di quella del pioniere che li aveva preceduti.
Se fossero stati meno miopi e avessero prestato più ascolto ai loro uomini avrebbero potuto promuovere un progetto di revisione, di marketing interno, idoneo a motivare gli uomini e a scongiurare la crisi ancor prima del suo insorgere; ma, come spesso accade, quella del mettersi in discussione non è attività gradita ai più.

Franco Tagliente