DI FRONTE ALL'ABISSO

LA CURVA DEL CICLO DI VITA
Uno strumento di analisi spesso ignorato dalle aziende

Quando si riflette su come migliorare le performance aziendali, di frequente ci si dimentica la preoccupante brevità della vita media delle imprese.
Di quelle che nei primissimi anni '70 rientravano tra le prime 500 aziende al mondo, poco più di un decennio dopo, oltre un terzo erano state smembrate o coinvolte in una fusione con altre.
Nei paesi occidentali, Italia inclusa, la vita media di un'azienda non arriva a vent'anni.
Si può affermare, che in molti casi è proprio il successo che l'azienda ottiene nel mercato a portare con sè il virus che presto o tardi la condannerà a sparire, è come se la pericolosità di questo virus fosse direttamente proporzionale all'intensità del successo ottenuto. Più si sono avuti risultati positivi e più si tende a riproporre lo stesso modello comportamentale anche quando lo scenario di riferimento è radicalmente cambiato.
E' sensato chiedersi se questa situazione deve considerarsi fisiologica e se sia corretto pensare all'azienda come ad un organismo che solo nella minoranza dei casi sopravvive a chi l'ha creato.
L'esperienza di chi scrive consente di dire che fra i fattori che contraddistinguono le imprese più longeve si sottolineano la sensibilità e l'attenzione nei confronti dell'ambiente, nonchè la tolleranza verso le nuove idee.
Infatti un'impresa non può pensare di superare indenne il passare del tempo senza una grande capacità di interpretare e gestire i cambiamenti in atto nell'ambiente in cui opera, così come vi è sempre più bisogno di una forte capacità di tolleranza per le diversità e le nuove idee, se non addirittura la ricerca del pensiero libero che sa uscire dagli schemi tradizionali.
Vi è poi un altro aspetto molto importante. Tutte le aziende ultracentenarie hanno sperimentato radicali cambiamenti del business in cui operavano. Le società che prosperano nel tempo, possiedono una visione molto più ampia ed aperta del business e si concentrano soprattutto sulla valorizzazione del potenziale umano che hanno a disposizione piuttosto che sull'attività svolta.
Per dominare nel tempo è necessario quindi cambiare pelle costantemente. Questo presuppone una forte predisposizione a "rompere" con il passato e quindi ad abbandonare velocemente il modello di successo sebbene gli uomini spesso rinuncino con difficoltà ad una formula che ha portato buoni risultati; sono spesso inconsapevolmente prigionieri dei propri schemi mentali, per cui pensano in modo scarsamente innovativo e slegato dal passato. Nelle situazioni di stress o nelle difficoltà questo comportamento e ancor di più manifestato. E' questa la principale causa del declino delle organizzazioni.
Ciò che accade attualmente è che solo di fronte a un evidente declino, con l'approssimarsi del pericolo di precipitare in un baratro, il management decide di avviare profonde trasformazioni.
L'attivazione tardiva di un processo complesso come quello riguardante il cambiamento organizzativo, culturale o strategico che sia, determina spesso l'insorgere di situazioni traumatiche.
Perdite finanziarie enormi e tagli ingenti al personale potrebbero essere evitati con un diverso atteggiamento del management e con una maggiore attenzione ai segnali precoci della necessità di cambiamento.
La curva del ciclo di vita è un modello che ubbidisce ad una legge universale in grado di descrivere l'andamento della crescita degli uomini, delle imprese e dei prodotti.
Il segreto della crescita costante nel tempo consiste nell'attivare lo sviluppo di una nuova curva prima che la precedente intraprenda il suo declino. Idealmente il momento migliore per iniziarne una nuova è quello indicato dall'intorno X (punto dell'opportunità).

 

 

 

 

 

 

 

Alcuni decidono di affrontare il cambiamento quando arrivano all'intorno Z (punto di crisi reversibile), ossia quando l'azienda o il prodotto sono giunti alla loro piena maturità e anche i numeri cominciano a rivelare aspetti preoccupanti.
La stragrande maggioranza delle aziende però decide di cambiare più o meno quando oramai si trova nell'intorno Y (punto di crisi irreversibile). Questo avviene per una serie di fattori, ma principalmente accade perché le imprese si affidano solamente ad un'analisi dei dati economico-finanziari che, essendo a consuntivo, non possono fornire alcuna indicazione utile ai fini della decisione di intraprendere un cambiamento con il giusto anticipo. Ne deriva, paradossalmente, che ci si decide ad attivare un cambiamento nel momento meno propizio e di massima difficoltà.
Nell'intorno X esistono il tempo, le risorse e le energie necessarie per attivare un nuovo percorso di sviluppo prima che la maturità e il declino indeboliscano eccessivamente l'organizzazione sempre più a corto di risorse finanziarie.

La strategia di molte aziende di successo è quella di lanciare sul mercato nuovi prodotti nel momento in cui quelli vecchi stanno ottenendo ancora ottimi risultati.
Queste aziende "distruggono" il loro vantaggio competitivo prima che lo faccia qualche concorrente.
In questo modo continuano a detenere il primato nel loro settore e a ottenere elevati tassi di crescita
Il passaggio su una seconda curva di crescita richiede l'attivazione di un profondo processo di cambiamento di tipo organizzativo, strategico e culturale che può portare a una ridefinizione del proprio core business.
La decisione di procedere in questa direzione non è semplice e spesso richiede una vera "rivoluzione creativa" all'interno dell'azienda.
Spesso le aziende naufragano non perchè l'ambiente sia diventato ostile, ma perchè il loro modo di osservarlo, la loro visione del mondo, non è più adeguata a cogliere le opportunità che il mercato offre.
Da poco meno di due anni stiamo seguendo un'azienda operante nel settore del legno nell'ambito dei prodotti per l'imballaggio. Il suo fatturato negli ultimi 5 anni è cresciuto, passando da 32 a 45 miliardi, mentre buono è rimasto anche il margine di contribuzione. In questo periodo la sua quota di mercato è aumentata del 25% e inoltre sono state assunte altre 6 persone.
L'attuale è la terza generazione della famiglia che si occupa di imballaggi e nonostante questa scelta di mercato abbia premiato in passato e continui a dare risultati positivi tuttora, qualcosa è cambiato.
Gli imprenditori si sono resi conto che l'aver avuto successo finora poteva far ritenere che questo si sarebbe riproposto anche nel futuro.
Si sono posti quindi le seguenti domande: quale sarà l'evoluzione del mercato dell'imballaggio e quali sono le opportunità all'orizzonte?
E' stato proprio l'interrogarsi sul futuro il momento chiave per questa azienda. Una ricerca ha infatti evidenziato come fossero già presenti gli elementi testimonianti un aumento della rischiosità del loro mercato. La presenza di una tecnologia di produzione povera con bassissime barriere all'entrata, l'elevata concorrenza, la tendenza alla riduzione dei margini di contribuzione, la frammentazione dei lotti di produzione, indicavano chiaramente che era arrivato il momento di cambiare proprio quando i bilanci continuavano ad indicare numeri positivi.
L'analisi delle opportunità ha invece indicato la possibilità di utilizzare la materia prima e la tecnologia impiegata anche per la produzione di oggetti finiti dedicati ad altri mercati.
L'azienda ha cominciato a sperimentarsi nel settore dell'arredamento, progettando e realizzando mobili di servizio domestico per il mercato del "fai da te".
Essendo il business dell'imballaggio ancora in buona salute, questo ha permesso all'azienda di compiere una scelta strategica importante e complessa, come quella di entrare in un nuovo mercato con un nuovo prodotto, in modo ponderato, potendo contare su una organizzazione strutturata ed efficace e su flussi economici certi, da convogliare negli investimenti richiesti dalla fase di ricerca e sviluppo.

I numeri indicano che entrare con proposte innovative nel mondo del "fai da te" è stata una intuizione felice. Oggi, dopo poco di un anno dall'ingresso in questo mercato, il fatturato complessivo è cresciuto del 15% ed i ritorni economici si mostrano in grado di coprire in breve tempo gli investimenti occorsi.
Vi sono dunque le prospettive affinchè il passaggio ad una seconda curva del ciclo di vita di questa azienda avvenga nel modo più sereno ed efficace.
Qualche anno fa abbiamo studiato un caso analogo nelle premesse, ma differente nello sviluppo.
Un'azienda di medie dimensioni che produceva macchine da caffè industriali aveva avuto un andamento di crescita sul mercato esponenziale, passando in poco tempo dall'avere una struttura prevalentemente artigianale a diventare una realtà industriale complessa.
Il fatturato superava i 100 miliardi e oltre 100 erano le persone occupate. Gli stabilimenti di produzione erano in continua espansione a tal punto da dover richiedere un trasferimento in un'area industriale di recente costruzione.
Essendo il prodotto finito un bene a lunga durata i mercati coperti andavano un po' alla volta saturandosi e si avvertì il bisogno di andare ad occupare zone geografiche sempre più distanti aventi usi, culture ed abitudini lontani da quelle occidentali.
Non aver colto subito questo aspetto fu una delle principali cause, assieme all'aumentata capacità produttiva e professionalità dei concorrenti, che diedero vita ad un rallentamento delle vendite.
Questo fenomeno non previsto, associato agli sforzi finanziari richiesti da investimenti fatti negli anni precedenti, diede vita al bisogno di definire un nuovo prodotto che andasse ad occupare aree di mercato meno affollate.
Si pensò quindi di rimanere nell'ambito delle macchine da caffè preparando un modello rivolto alla famiglia.
L'intuizione di per sè felice, alla luce anche della tendenza che vede in questi anni riprogettare tutti gli elettrodomestici della cucina, fu fortemente condizionata dal fattore tempo.
L'essersi resi conto che la situazione generale si andava aggravando rese la fase di ricerca di nuovi prodotti/mercati assoggettata all'ansia del dover trovare una soluzione accettabile in breve tempo.
Il dover procedere in maniera affannosa ha portato ad affrontare la fase di progettazione e industrializzazione in maniera approssimativa; il risultato fu quello di avere un modello di macchina da caffè da cucina che aveva un prezzo finale di acquisto per il cliente che la posizionavano più vicino alle opere d'arte che agli elettrodomestici.

Quell'azienda avventuratasi in ritardo in un processo di revisione strategica del proprio operare, si trovò ben presto non solo a non aver risolto il problema che aveva portato alla definizione di nuovi prodotti, ma anche ad aver dilapidato preziose risorse impiegandole in un investimento che soprattutto il ritardo nell'agire aveva reso ormai inutile.

Franco Tagliente